如何确定关键人才

（五）管理者要能够知人善任、不拘一格任用人才

作为一家多元化的集团企业，对人才的定义肯定会有自己的标准，但作为集团下属的分公司，因实际情况也会出现和标准有抵触的地方，如何确定企业的关键人才，关键人才该如何管理，谈点个人建议供大家参考： 二八法则：

“二八法则”适用于方方面面，300人的企业，按二八法则就会有60名骨干分子，企业要抓好这60名骨干的管理，以带动300名员工，提高企业效率。但是关键人员和关键岗位不可能太多，在这60名中再次筛选20%，那就是12名左右。300人的企业，12名左右的关键人员就足够了。

有句俗话：“人多必闲、闲必生事。”在企业管理中，人才并不是越多越好，根据企业的实际情况，企业要控制一个最佳人才数量，实现人才的最佳配备，有利于节约成本，有利于管理，否则，就会人浮于事。

选择人才要不拘一格：

例1：一家皮革企业，富二代接班，按照他的理念和人才标准，辞退了一部分员工，其中有一名只有小学文化的师傅，一年以后，这家企业因产品质量不好，连续几个月亏损，他父亲要他赶紧请回那位小学文化的师傅，结果，人家早就被同行高薪聘请了。这位师傅虽文化不高，但经验丰富，闭上眼睛用手摸就知道是什么毛皮的原材料，凭手感就能知道产品质量的好坏。

例2：有一位汽车厂的老师傅，没有文凭，也没有职称，但就是有一手绝活，公路上跑的汽车，他只要听发动机的声音，就能诊断哪里出了毛病，退休以后，很多修理厂家出高薪返聘他任技术顾问。

例3：有一业务员，在公司吊儿郎当，不遵守纪律，不按时上班，老板也不管他，每年底还总是拿大奖，很多人不服气，但也拿他没办法，因为公司50%的业务是他拉来的，而且就只有这一笔，他当然不用上班了。原因就只有一个，那个大客户因一次偶然相遇在一起喝酒，认定他是铁哥们，只要他在这家公司，那笔大业务就交给他们公司做，要是他离开，订单就取消。老板当然不敢得罪他了。

我觉得选人才标准太多反而会束缚我们的手脚，我个人认为：人才就是合适的人在适当的位置上做出最大的效益。上面的三个例子，如果离开了那个公司那个行业，他会起不到任何作用，但给他合适的岗位，他就是奇才，可以决定企业的生死。

管理者要能够知人善任：

企业中有些关键岗位的普通员工也是人才，小员工也能创造大效益，要做到人尽其才，就要能够知人善任，还要敢于对关键人才委以重任。

举一个例子：陈佳，武汉天龙黄鹤楼酒业有限公司总经理。因为有陈佳，才有黄鹤楼酒。她被誉为酒业“霸王花”，原在 泸州老窖酒厂工作，后来被武汉诚聘，才造就了如今的黄鹤楼酒上市。

再举一例：有一家连锁企业，要在南方开辟市场，在企业的关键人物中选拔得力人才，这是一个非常重要的职位和机遇，很多人都想去。

其中有一名年轻人的管理能力和对市场的掌控能力都非常优秀，于是，老板就找他谈话，希望他能担当这一重任并在管理层会议上通报了这一决定。年轻人立即着手对南方市场进行详细调查，经过十多天的努力，一份详细的分析报告递交给了老板。后来，老板担心年轻人资历不足，改变主意让另一位老板 的亲戚担任。年轻人非常失望，于是选择了离职，跟他一起走的还有十多名比较重要的员工。结果，老板的计划没有开始实施，而一年后，年轻人和那十多名员工一起在南方自己开了公司，而且发展不错。老板怎样后悔都已经晚了。

对关键的优秀人才委以重任，和企业同舟共济才是最好的管理！

（六）关键人才与生命周期管理

我觉得把你说的关键人才叫做核心人才更为贴切一些，这样也可以避免与关键岗位混淆。对核心人才的界定，不同的企业会有不同的标准方法。今天我推荐一种比较简单易操作的方法，就是九宫格法，将员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，核心人才就是第1、2、3格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80%左右的绩效。其中第1格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。

九宫格操作其实并不复杂，关键是如何确定绩效等级与能力等级。绩效等级来源于绩效评价结果，很多企业都有分ABCD几档，要确定绩效等级并不难。不过也有一些企业的绩效结果集中在高分的阶段，这时就要按强制排名的方式来确定，比如前10%是高绩效，后10%是低绩效。能力等级的确定主要通过人才测评的方式来确定。按绩效与能力等级，将员工的名字放入相应的表格当中，就形成了企业的人才地图，从中就可以找出企业的核心人才来。

比如你现在有7个部门经理，2015年的绩效考核结果是：生产经理75分，财务经理82分，人力资源经理57分，销售经理87分，研发经理76分，行政经理72分，采购经理88分；能力测评的结果是：生产经理70分，财务经理85分，人力资源经理87分，销售经理77分，研发经理78分，行政经理52分，采购经理75分。高中低等级划分的标准为：高80分及以上，中60-80分，低60分及以下。这样，这7个人的结果就可以显示在下图中了，从中可以看出为财务经理、研发经理、销售经理、采购经理属于核心人才。

核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业人才管理的核心。那么如何有效管理核心人才，是企业人才管理的一个重要命题。正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段有不同的特点，企业应当采取不同的管理策略。

引入期是指从员工加入企业之后，到逐渐适应并融入企业文化，了解并熟悉公司业务，能够独立承担工作之前的这一段时间。通常指加入公司1年以内的时间，应届毕业生指前2年的时间内。

这个时期的员工往往冲劲大、积极性高，当然部分人员也有空想表现，对企业的制度、文化等有不适应的地方，因此存在人员流动率高等问题。这一阶段企业应多发掘员工特点，有针对性的进行培训和引导。在工作中要注意保护员工热情，让他们接触一些公司内的高手，使之明白“天外有天”的道理，尽可能在这个阶段把他们的行为纳入企业规范。

2、发展期

发展期是指员工从能独立承担工作开始，业务知识、技能和经验得到较大的提升，主要表现为：一是纵向上获得岗位晋升和提拔，从专业岗位走上管理岗位；二是横向上知识与技能得到拓宽，成为多面手。这一阶段通常指加入公司3-5年内的时间。

员工在这个时期，经过工作实践和锻炼与磨砺，有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩，希望得到提升也是他们的心愿，这时也会产生新老员工的矛盾与冲突，企业这时主要任务是提供学习与锻炼机会来培养人才、留住人才，把其中确实有能力的员工放在重要岗位上，并努力降低内耗、促进团结。

3、成熟期

成熟期是指员工从基层岗位走向中高层管理，或者由多面手成为专家。这一阶段通常指加入公司5-10内的时间。

经过前一段时间的考验，有能力的人才脱颖而出，逐步走上管理岗位和专家岗位。这个时期的人才业务能力强，经验丰富，创新能力也是最强的，但也容易产生骄傲自满的心态。企业应赋予更大的责任和更有挑战性的工作，给予更多的发展空间与机会，拉长其职业发展空间，避免“天花板效应”，并且还要给予愿景激励，倡导忧患意识，激发他们的创业精神。同时，企业也要转变观念，不断提高人才待遇，注重对他们的长期激励（如股权激励、合伙人制度等），让他们共享企业发展成果。特别要留心一些核心员工的思想动态，尽量采取有针对性的措施进行挽留。

这一阶段通常指加入公司10年以上的时间。经历了成熟期之后，人才的发展可能有两种趋势，一是进入衰退期，另一种是保持持续发展，进入持续发展期。有的员工由于长时间从事一项工作，会表现为满足现状，不思进取，学习能力和创新能力下降，企业这时应制定员工再培训计划，重新焕发他们的斗志， 并分别给予岗位调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性，具有很强的学习能力、创新能力和对企业的忠诚度。这种人才是非常稀缺的，他们往往是企业未来的栋梁，企业应当把他们列为重点培养对象，给予进一步发展的空间与机会。 在四个发展阶段中，发展期与成熟期是最为关键的阶段，对企业产生最重要的影响。

在发展期，如果员工离职，对企业和员工而言是双输。一方面，员工经过了几年的学习和锻炼，工作能力和经验都得到了较大的提升，但尚存在需要进一步提升的空间，这个时候如果离开公司，原有的经验积累将得不到利用。另一方面，企业花时间和精力，给平台和机会对员工进行了几年的培养发展，到快要产生贡献的时候，员工却离开了，这是一笔很大的损失。所以这一阶段要尽量避免员工离职。而到了成熟期，员工的能力、经验尤其是创造力均达到顶点，这时候他们对企业的贡献度最大，也是企业的顶梁柱。

总的来说，企业在核心人才全生命周期管理中，主要的努力方向是：缩短人才的引入期，合理引导发展期，尽量延长成熟期，努力控制衰退期并使其转入持续发展期，使人才的生命周期与企业的发展周期相适应、相匹配。

作者介绍：

人才管理砖家。具有处女座特征的狮子座，有情怀的现实主义者，无辣不欢的吃货，60后的思想、70后的气质、80后的个性、90后的心态，团结紧张、严肃活泼。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监。中南大学MBA、高级人力资源管理师、管理咨询师、企业培训师、注册安全工程师，10余年大型企业人力资源管理实践与咨询经验。专注胜任力模型构建与应用、人才选拔与评价、人才培养与发展、领导力提升的

实践与研究。为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。出版个人专著《破译人才密码》一书。

（七）如何定义关键人才

在进行人力盘点时，确认公司内部的关键人才，那就要对关键人才进行定义，再运用九宫格对关键人才进行筛选。

一、 关键人才的相关定义

1、 关键岗位员工（针对岗位）

是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业生存和发展起决定性作用的员工，其岗位的可替代性差，且产生绩效可能对企业产生深远影响的员工。一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位（我司主要为核心重要技术岗位），根据企业核心价值与关键业务流程，结合组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位，最终由管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。

2、 骨干员工（针对人员）

是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部份人力资源的管理权并对部份项目或业务有决策权,个人业绩出色或能激励他人创造业绩并能体现组织核心竞争力，对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用，是公司的核心员工。

3、 关键人才

②代表暂代关键岗位员工：目前任职关键岗位，但其素质或能力离岗位要求有差距，不能完全胜任。

③代表后备骨干员工：目前没有担任关键岗位，但其素质/能力完全可经胜任者。

二、 人才盘点九宫格

1、 定义

1） 九宫格主要是对业绩、能力、潜力三项核心结果进行展现；

2） 业绩+能力=绩效，绩效+潜力=关键人才；

3） 能力，可以通过360度评估对态度、能力指标的进行考核；同时通过敬业度调查对其行为进行评价。

4） 绩效，是员工过去的表现；绩效的确定，可以根据企业的实际情况进行确定，可通过业绩+能力来确定绩效等级，也可直接通过业绩

评估来确定绩效等级；

5） 潜力，其评估就是着眼于未来的发展；通过胜任力评估（胜任力模型、人才测评—心理测验），来发现员工的潜能；

2、 九宫格的位置

根据人才在九宫格位置将人才列入相应继任者名单中并制定相应的个人发展计划，列入公司的员工培养计划中；对未能列入继任者名单中的，制定个人改进计划，以促进业绩或能力的提高。

3、 1-3年的人才战略，以提升人员绩效为主，可将业绩和能力作为

九宫格横纵坐标；

4、 3年以上的人才战略，以发现潜力人员为主，可将绩效和潜力作

为九宫格横纵坐标；

5、 九宫格示意图，如下：

（八）关键人才的定位，必须与企业结合实际

什么是人才？市场定位也不是很准确，企业的发展不同，

所需求的人才也是不同

的，还是结合企业的实际，才能衡量人才的标准。按照传统的思维是，有文化、有技术的人，或许就是人才，有文化的人能说能写，有技术的人能解决技术上的问题，从而确保生产的正常性。而企业的关键人才，就是企业的核心部门重要岗位，包括技术人员、管理人员。现代社会市场经济体系，很多理念都与传统的观念与思维发生很大的变化，现在有文化的人、有技术的人，不一定是人才，关键的是是否放在了适合的岗位，其文化与技术是否能创造他本身的价值，是否为企业创造了价值。当然，这种贡献价值必须符合企业与社会需求，那么贡献价值越大的人才越是不可多得的人才，这是我个的观点。

一、关键人才的定位

关键人才的定位，只有在特定的适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化的人----才是人才，也就是说，人才是带标签的，不要自己觉得拿到了什么学位，有了一段什么经历或取得了一些成就，就认定自己是个人才，没有放在适合的环境中，也许就是个废人，一文不值。在A单位是人才的，到同一类型的B单位未必就是人才。岗位不同，要求不同，人才的标准也就不同，判断一个人是不是人才不能够一刀切。

现在很多用人单位越来越注重个人的学历，有的企业甚至已经做到：“对研究生敞开门，对本科生开扇门，对专科生关着门，对高中生怎么敲也不开门”，而一些部门和单位也喜欢拿文凭来充门面，说自己部门的平均学历有多高，研究生有几何，甚至看门的都是本科毕业，然后沾沾自喜于本单位的素质。这些高学历的人，是否真的给你创造了业绩，市场经济是用数据说话，用财富数据来衡量你的能力。

二、适合企业，能创造高效益的人，就是人才

对于人才的衡量标准，个人认为人才是通过他/她所能带来的价值和贡献大小来判定或衡量的，就像她们评定一个项目时，会用投入产出表来进行分析与决策一样。但职位、薪酬、经验不是判断人才的绝对标准，只能说在大多数情况下，职位高、薪酬高、经验丰富能够相对反映出一个人的价值，因为大多数公司的薪酬支付是理性的和市场化的，

因此，在某种程度上， 职位高与薪酬高是个人的市场价值的表现。

HR在招聘员工时, 会通过一系列招聘的程序对应聘者的“硬件”和“软

件”进行筛选、审核、评定来初步判断他/她是否是符合她们的岗位要求的人才，但最全面的考察还需要看她/他在工作工作中的表现。不同的岗位会有不同的“硬件”需求，但能否适合公司的发展，除了满足相关的“硬件”要求之外，“软件”水平也要到位，她们需要的是融合公司文化、工作高度负责、能够解决问题、为企业带来“产出”（效能）的人才。

是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使他是硕士、博士，他也不是人才。人才不能仅以学历论，有些工作，即使你让博士去做，恐怕他也做不出来，而积有多年操作经验的高中生却可能有此能耐，所谓尺有所短，寸有所长，就是这个道理。

不同企业对人才要求也是不尽相同，但总体来说，都是喜欢高素质的人员，须符合市场化综合体现，如忠诚、敬业、职业德道素质高、合作开放、学习、创新、自信乐观、责任感、自律、理性和执着追求。

（九）人才梯队建设

想要确定公司的关键人才，就要先了解公司的主营业务，核心技术在哪里，要提高公司的决策、管理参与度。

一、核心部门

每个公司都有自己的核心部门，贸易类的公司核心部门就是销售部，销售部掌握着客户资源，有客户就有效益。生产型的企业，技术部门就是核心，控制着生产技术，控制着产量，生产效率，也就是公司的命脉。IT行业、设计公司的核心部门就是研发部门，只有他们设计、研发出的产品，才是公司效益的源泉。公司的关键人才就在这核心部门，与核心部门的负责人多沟通，多了解核心部门的工作，了解每个员工的工作情况，就能知道谁是关键人才。

二、日常考核

做为HR，不能只关注本专业的事，HR的工作关系到公司运营的所有岗位，对各岗位虽做不到精通，但都要了解，掌握一些，这样才能对各个岗位做出正确的考核、评价。对于公司的核心部门也是一样，要先对核心岗位有所了解，才知道怎么去考核。

1、岗位胜任能力

对核心岗位所具备的胜任能力进行评估，确定岗位的重要程度，了解哪些员工能够胜任该岗位，哪些员工更优秀，并关注更优秀的员工。评估的数据要尽可能的量化，避免主观臆断。评估过程要注意与员工、与部门领导、与公司高层间持续的沟通，以保证对员工评价的正确，评估方向的准确。发现偏差，或者外部条件的改变，及时调整岗位胜任能力的评估因素。

2、考核数据积累

要注意考核数据的积累、统计、保存，员工所有的工作记录都将是他们晋升、降级的依据，有这些数据可以做到奖惩分明，避免劳动纠纷， 保证绩效考核的公平、公正。关键人才的选拔也需要基础的考核数据支持。

三、二八法则

二八法则在很多地方都适用，这里也一样，80%的业绩是由20%的人创造的，核心部门也存在这样的法则，所以，有了考核数据为依据，你只需将结果拿来排序，并关注前20%的人员，这就是你要找的关键人才。

四、人才梯队建设

锁定目标后，你需要对关键人才进行选拔、培养、管理。

1、选拔

从你的目标人群中，选拔可培养的关键人才，了解他们的想法，他们的职业生涯规划，是否与公司的愿景相近，是否可以列入培养目标。

2、培养

对选中的关键人才进行培养，根据他们的专业，职业生涯规划，未来的发展方向，规划目标，找出差距，并制定实施方案，通过什么方法来实现规划的目标。公司也要制定一个关键人才培养计划，与员工的个人规划结合，共同完成关键人才的培养。

3、管理

要关注关键人才的在岗表现情况，公司定期提供空缺职位，让关键人才进行试岗，并进行试岗考核，对培养方法进行验证，发现问题及时调整，也要及时发现关键人才存在的问题，进行调整或调换。

（十）培养关键人才的管理能力

近期刚好学习了任卫红教练的“如何用核心员工策略来管理团队“的课程和一家国内知名管理咨询公司的核心人才确定的案例，正好其中核心员工跟案例中的关键人才吻合，所以来分享下我的学习后心得。

案例描述：

背景：一家多元化集团企业下面的分公司，大概有300多人，要确认公司内部的关键人才并对其进行规范管理。

诉求：如何界定企业的关键人才？如何对其进行管理？

一、如何界定企业的关键人才？

一提到人就会联想到岗位，所以先介绍下关键岗位，是否是关键岗位？如果是关键岗位，又是否复核关键岗位的胜任力要求？分解为两个小问题：

1.如何界定关键岗位？

理论知识：关键岗位（核心岗位），主要从岗位的重要性和不可替代性角度而言。

首先是从岗位的重要性，对公司经营决策的影响度（管理咨询公司影响判断分为以下三层来判断，公司层、部门层和岗位层）、对公司战略目标实现的影响度（企业战略目标分解的关键因素影响度）、对公司业务和内部运作流程的影响度来评判。

其次是岗位的不可替代性，主要从岗位具备的知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性三个纬度进行判断。以下是正略钧策管理咨询实践经验和判断依据：

——岗位所要求的专业知识技能的多样性、相关工作经验和工作的独立程度，一般分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需一定的岗位、部门协调配合；单一的知识技能要求，主要接受上级指派和检查。

——从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期，长短期的划分主要是为了考虑企业对岗位进行替代时需要投入的培育成本。具体的判定标准可以结合行业特征、企业的发展阶段进行划分，一般以3个月为限，3个月内的为短期，超过3个月为长期；

——该岗位所要求专业技能的独特性，即岗位所处的岗位序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，以结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。

基于上述三个界定标准，他们把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。

结合案例实际：结合以上理论，个人认为案例中的多元化集团分公司，应该从分公司的重点业务单元来划分，先选出公司的重点业务单元，在从重点业务完成影响程度里挑出重点部门，再从重点部门内部门功能事先影响度中挑选重点岗位。

2.是否符合关键岗位的胜任力要求？

通过人才测评工具、和绩效考核成绩去测评现有岗位人员的能力水平，是否符合关键岗位的胜任力模型。主要考核员工业绩表现（日常业绩表现和突出业绩表现）/岗位职责履行情况、知识技能储备（岗位专业技能和相关工作经验、学历和职称等级）和对企业的忠诚度（公司年资、对公司文化的融入度和接受度、对公司经营理念的认同度）、个人品质（以身作则、诚实正直、敬业爱岗）、个人意愿度（学习意愿度和行动执行意愿度）等方面来进行评估分析。 简单来说，关键人才就是那种职业发展愿望强烈、在公司核心岗位上任职的、比较难”获取“和”培养“的、相对容易“流失“，有自己个性化的特殊需求的人才。

二、核心人员如何管理？

对企业核心人才应该重点配置资源、时间和精力打造和培养其企业向心力和凝聚力，使他们成为公司发展的核心”动力源”。具体如下：

1.重点宣传和引导其个人跟公司发展愿景相吻合和匹配之处；

2.为他们制定针对性的职业发展规划，同时提供特殊的引导和专项性培训；

3.针对他们的特性和需求，制定适应的人才调配方案。

4.制定长期的激励等吸引方案，提供特殊的薪酬福利；

5.了解他们的特质和现状，定期的“个性化”关怀和尊重，解决他们的日常的实际需求细节问题，增强他们的企业归属感和向心力；

6.满足他们个性化的需要，充分发挥和利用他们的专长。

7.针对有管理潜力的核心人才，重点培养他们的管理能力，建立一种核心人才的管理机制，通过他们来建立和复制核心人才。具体针对销售型的企业，建议采用顾教练的“核心团队”管理策略来管理。我来做下“搬运工”，思路概要分析如下：

（1） 核心员工”策略管理团队的本质

① 对核心团队及团队负责人：重点配置资源、时间和精力打造核心团队和团队负责人，使他们成为“火种”。

② 层层复制：用同样的方法打造各自的团队。

③ 推动整个团队绩效提升：团队负责人和团队中强类的人，携手退工部门绩效的提升，同时提升领导的能力。

（2）用“核心员工”策略管理团队的六步法：1）评估团队——2）选团队负责人——3）定规则——4）培养团队负责人——5）建档和1对1定期沟通——6）方法复制；

重点提下2）至5）：

2） 选团队负责人：

n 专业能力和经验：

n 服务团队意识及培养人才意识：

n 以身作则：

n 诚实正直：

（新人的考察，需要通过面试相应的环节和问题，及核心职位背景调查必不可少。）

3)设定规则：

① 公司期望我们的团队是什么样的？

② 我们团队的现状是什么样的？

③ 差距在哪里？

④ 我们需要做些什么弥补差距？

⑤ 为了做到这些，我们需要一些什么规则？

⑥ 团队中，个人的责任是什么？

六问定好规则，一定要清晰地沟通，确保大家都达成了共识去遵守。

4）培养团队负责人：从企业对该职业的要求和员工个人的特长及需求角度出发，制定量身定制培养计划；

5）建立档案，1对1定期沟通

按照以下顺序和内容沟通建档：本期的目标任务——本期的行动步骤——本期需要和获得资源支持——本期个人成长——本期面谈时间——上司签名——下属签名——下期面谈时间

（十一）关键人才确定有方法，唯才管理更尊重

多元化集团企业下属300多人的分公司，人力盘点确认关键人才并进规范管理。从未梳理过、也不知咱管理？问：咱确定、咱管理？

概括关键人才及特点

关键人才往往与企业所处行业、经营性质、所处阶段有密切关系，与战略规划实施导向有关。因行业不同、企业不同、类型不同、阶段不同而不同或有所侧重。关键人才还会随企业战略全局、发展远景以及企业基础问题的解决与调整而调整。会随企业的营销战略、技术开发战略、人才战略的调整而调整。还是企业战略规划“短、中、远”各阶段目标实现不可或缺的人才。

企业关键人才应具有什么样的特征和基本属性等，详见“企业人才：啥是关键人才？”一文http://www.hrloo.com/lrz/13764370.html

找寻与确定要以企业实际需要为主导，以适宜、适应为原则，并围绕企业生产经营目标、发展战略的实施和企业阶段目标而确定。因地制宜地围绕企业生存、发展、生产经营任务与战略目标的实现，再结合运用一些方式方法来找寻和确定各自企业的关键人才。

寻找与确定关键人才

结合企业实际若还有疑虑，还可从以下几个方面进行梳理、查找和确定。

（一）找寻关键人才的原则与必要条件：要有良好的人品和职操，并有创造性思维。坚持“关系企业生产经营效率和经济效益，生存与发展、生产经营与战略目标的实现，甚至是生死在存亡的人才；是企业核心竞争力和能提高市场占有率、竞争力的人才”就是企业关键人才这一原则。

（二）找关键人才的出发点：岗位契合，适合企业需求、适宜公司发展与战略规划实现，能为我所用，能发挥作用，与企业价值理念、理想同步或趋同，最好还能与企业文化共融共通。

（三）关键人才有那些类型：如管理类、人资类，学术类、工程技术类、专业技能类、复合型人才类。细分还可分为：管理、技术、营销、人事、业务、财务、行政„„等等。

另外，关键人才还是企业生产经营与发展领域有所专长的人才。

（四）找的基本思路、方法与途径：结合企业所处行业、经营性质、不同阶段，根据企业各阶段目标、运营发展及战略的实现去寻找关键人才。 结合以上，可参考以下思路。

1.部门法。企业关键部门里就有关键人才。可对应部门及岗位去寻找和加以确定：管理层，人资、生产、技术攻关与科研、销售、财务等部门的关键岗位。如营销产品的企业的销售部、企划与市场部、业务部等业绩与能力都很强的人才。

2.业绩效益法。从人才在企业里创造的业绩、价值与效益的角度去找：从企业20%人才创造80%的效益的角度去找。因关键人才也有阶段性、时效和动态性，要结合企业发展周期，分阶段地用绩效考核工具或用综合评定模式考核得出。

3.评价法。结合绩效工具、方法，若有必要，且物力、人力跟得上，时间也充裕，可以制定“关键人才”判方案、形成关键人才“评价计分体系”。条件不成熟，可以根据绩效工具、方法，依据工作成果与取得业绩这个主要指标，评定工作能力与绩效得出。

从能为企业所用、为企业创造价值，能为企业生存、经营、发展起到关键作用，能提高企业市场占有率和竞争力的德才兼备的高素质人才中加以评定。适当参考人才的技能等级、资格证书、职称和学历学位来确定（只是参考）。

4.动态发展法。关键人才还要结合企业近、中、远目标的实现和战略规划的实施来找寻和加以确定。

5.生态法。从企业生存发展的生态链中去寻找和加以确定。

以上是主要的寻找与确定方法。用得最多的是前两种，有的企业已经形成第3种确定模式。

（五）关键人才找寻与确定的注意点。

1.关键人才寻找与判定，切忌一刀切。不以学历论关键、不以资历论关键、不完全以经验论关键。关键论：该人才在本企业的工作能力与绩效、影响力与价值。

如有技能等级证书就认为是关键人才。而不论在岗位上创造了多少价值、为企业创造了多少效益，是否关系公司生存与发展„„同理，业绩好的关键人才也不一定是高学历、或有从业资格证，甚至是从业经验丰富。

2.注意关键人才的业绩具有延迟性，有的岗位关键人才，见效周期长，甚至是隐性的；典型如高精端、高技术行业领域的专家人才，他需要经验的积累和一定的时间与空间。隐性的如管理人才、服务人才。

3.寻找和确定关键人才还要有前瞻性。这要根据企业所处行业和行业发展新动态、新成果，国际动态、国家产业政策，竞争对手发展情况来加以判定。如原来的实体电商，发展到网络商城，现在向微商、网络+方向发展，为此找关键人才还要有前瞻性。

4.关键人才同样要把好德才关。有才无德之类的人才，在关键岗位成为关键人才一旦出点纰漏，危害性、破坏性更大，为此德与职操不过关的，可排除在关键人才以外，甚至是慎用。

关键人才的管理

关键人才的重要性决定了，必须对关键人才进行职业规划与引导，树立同企业追求趋同的理想，并提供平台助力实现。还需从人文关怀、企业文化、价值理念等方面加以疏导与管控，力争皆为企业所用，因良禽择良木而栖。坚持 “万变不离其宗”的人才管理原则，主要从精神与物质两方面进行，具体可从以下几个方面、有针性的加强关键人才的管理。

（一）关键人才要惟才是用，要放在关键岗位上：不要因使用不当造成不必要的浪费，这是对关键人才的不尊重，还会导致企业人力资源成本无形的增加。

（二）不要一把抓，适合的才是最好的。关键人才同样要坚持岗位匹配原则，以能为企业创造价值、创造财富与效益为前提，并对岗位胜任能力进行分析与把控。

（三）为他们做好专业的职业规划：设计好成长与晋升通道，引导同企业共成长、共发展。

（四）提供广阔的成长与发展平台：甚至建议企业提供智能与必要的财力支持，提供关键人才实现个人价值、理想与抱负的必须平台。

（五）建立关键人才奖励、激励、绩效机制和约束机制，不要为他人做“嫁衣”。

（六）建关键人才库。建立关键人才发现、培育、使用、留用以及储备机制，逐步建立关键人才梯队，并让其发挥传帮带作用。

（七）力所能及地改善工作和生活环境。

（八）分类把控，关怀、尊重为上，物质精神紧跟上：是人才有的人就不只是有才气，有可能还有点傲气、小脾气，甚至多少有两颗刺，要注意引导与管控，疏导情绪为企所用。就是精神与物质都要适合时宜地跟上。在条件允许、公司认同的条件下，控制好“产出比”，提高关键人才在企业存在感的同时，不但干得爽、钱还到位，使其在企业持续发光发热、发亮，长久地企业安心工作和安居乐业。

（九）关键人才流转有序，坚持能上能下原则。

（十）根据企业需要，结合企业对人才建设与管理纲要或规划，可制定关键人才短、中、长三期管理规划。